我們認為，中國經濟發展范式正在發生重大轉變， 以“脫虛向實” 為趨勢，而“ 專精特新” 小巨人與單項（隱形）冠軍（兩類企業可以統稱為“ 精一贏家”niche winners） 正在成為未來重點發展方向。這對中國產業體系轉型升級、構建中國可持續發展的產業生態具有重大意義。然而， 管理學在此領域的理論發展嚴重滯后，無法引導企業實踐與政策制定。此外，“ 精一贏家” 需要一個為其賦能的平臺，以及以平臺為基礎設施的生態系統，而平臺和生態與產業互聯網密切相關。因此， “ 精一贏家”研究成為一項“頂天立地”的開拓性原創研究，具有獨特而深遠的社會意義。

德國管理學者赫爾曼·西蒙于 90 年代提出“隱形冠軍”(hidden champions) 概念。從德國中小企業實踐中， 西蒙發現德國擁有眾多高度專注、在全球性或區域性市場占據領軍地位的中小企業。然而， 由于大多數產品不是最終消費類產品， 其品牌不易被消費者覺察， 公眾知名度較低， 卻在各自行業內是游戲規則的制定者或領軍企業，因此稱為“隱形冠軍”。

與德國以及其他發達國家企業不同，中國很多企業在全球價值鏈上往往處于價值創造的低端， 在世界工廠中的優勢在于低價值簡單“組裝”， 僅僅賺取微薄的制造加工利潤，而非高價值的“關鍵基礎”的研發與品牌收益。但是，過去二十年中， 許多中國中小企業努力在全球價值鏈上攀升，逐步提高了利潤率，尤其是在價值鏈上的有利談判地位， 其中一些已經成為“隱形冠軍”。

然而， 中國“隱形冠軍” 呈現出一些與德國“ 隱形冠軍”不同的特色。例如，德國“隱形冠軍” 很少公開上市，但中國“隱形冠軍”卻常常積極上市；

與德國“隱形冠軍”不同，中國“隱形冠軍”往往在核心業務基礎上進行相關領域的拓展；中國“隱形冠軍”在國際化方面也不同于德國“隱形冠軍”；中國“隱形冠軍”并不刻意保持低調，即不再強調“隱形”特征（例如舜宇光學的“名配角”戰略）。

此外，中國政府除了評選認證在全球性或區域性市場占有率為評價標準的“ 單項冠軍” 以外， 還評選認證以“專精特新”（專業化、精細化、特色化、新穎化）技術為主要特征的所謂“小巨人” 企業。大體而言，“小巨人”可以被視為“單項冠軍” 的搖籃或預備隊。工信部于 2016 年開始評選認證“單項冠軍”，并于 2018 年開始評選認證“小巨人”。2016年3月工信部印發《制造業單項冠軍企業培育提升專項行動實施方案》，從聚焦有限目標市場、主營產品市場占有率、持續創新能力強、經營業績優、長期專注主營產品、符合制造業重點發展方向、重視品牌培育、環保能耗達標、管理制度規范等 9 個方面明確了“單項冠軍”的條件。2018 年11 月工信部發布“ 小巨人” 評選認證四大標準， 即“專注于細分市場、創新能力強、市場占有率高、掌握關鍵核心技術、質量效益優的排頭兵企業”。

為了明確區分中國“隱形冠軍”與德國“隱形冠軍”，我們將中國“單項冠軍”與“小巨人”統稱為“精一贏家”，即具有中國特色的“隱形冠軍”。我們將 “ 專精”與“單項”視為美國管理戰略學者邁克爾·波特提出的三大基本戰略之一的“ 聚焦”( focus)， 而將“特新”與“冠軍”視為另外一個基本戰略，即“差異化”(differentiation) ，因此“精一贏家” 就是兩大基本戰略的融合；三大基本戰略最后一個是“低成本”，而它與“精一贏家”無關。

與波特提出的三大基本戰略分類不同，其他兩位美國管理學者提出另外一個戰略分類，即開拓者(prospector)、防御者(defender)、權衡者(analyzer)與反應者(reactor)。大體而言，“ 開拓者”強調動態變化、創新與多元化（適合新興行業）；“防御者”強調長期穩定、效率與聚焦（適合傳統行業）；“兼顧者”強調前面兩個戰略的權衡調整（ 面對不同行業的靈活取舍）；“ 反應者”則缺乏任何一致性。需要指出，“權衡者” 看來是一個邁克爾·波特沒有涉及的新型戰略， 尤其涉及戰略悖論兩個對立要素的兼顧平衡，值得我們進一步分析。

“精一贏家”的獨特“T 型戰略”

中國“精一贏家”獨特戰略布局就是“T 型戰略”，即一方面企業持續縱向深挖技術與品牌護城河，即業務專一化（specialization），類似“ 深挖洞”；而另一方面則不斷橫向拓寬產品與客戶體驗的相鄰應用場景，即業務多元化（diversif ication），類似“廣積糧”。位于寧波余姚的舜宇光學為我們構 建“T 型戰略”提供了獨特啟發。同時，這在總體思路方面與“防御者”戰略類似，但在具體機制方面拓展了“防御者”戰略，即提供了兼顧平衡聚焦與多元化兩個悖論要素的具體方法。值得指出，“T 型戰略” 高度符合陰陽思維的相生相克理念。

起初舜宇光學只是生產相機鏡頭、顯微鏡鏡頭、望遠鏡鏡頭等普通光學鏡頭，后來又逐漸擴展到手機鏡頭、監控系統鏡頭、醫療鏡頭，最近進入車載鏡頭、智能制造鏡頭、AR/ VR 鏡頭等新興領域。目前，舜宇光學年銷售額規?，F在已約 400 億，其中期目標更是要成為千億企業。在中國，規模能達到如此之大的隱形冠軍不多，但舜宇光學仍然可以被認為是一家“精一贏家”。這是因為它始終聚焦在鏡頭技術方面專精深耕，只是把鏡頭技術的應用拓展到了廣闊的多元場景。我們將之總結為“ 專精核心能力的應用多元化”。

從此角度來看，“精一贏家”的關鍵不在規模大小，也不在是否“隱形”，而是在于是否“專一”或“專精”，同時是否能夠在“專一”基礎上不斷拓寬產品與客戶體驗的相關應用場景。此外，舜宇光學的總體戰略是充當“名主角”的“名配角”，為大型系統集成商提供核心零配件。如果“精一贏家”比其他企業更早迎來發展瓶頸或天花板，舜宇光學的“專精核心能力的應用多元化”戰略，就能幫助企業成為既強又大的新型“精一贏家”。我們認為，通常意義上的發展瓶頸或天花板概念過于靜態，其實可以找到動態方式，突破天花板。這就需要通過尋找新的應用市場場景。企業不能總是拘泥于老客戶或老市場，因為企業完全可以選擇以“老樹發新芽”方式拓展全新市場領域。

也有人提出質疑，如果相對專一的核心技術被其他技術顛覆或取代怎么辦？我們認為，被全新技術顛覆的行業在大多數情況下只是相對萎縮，而不會被徹底取代。以柯達為例，雖說普通老百姓已經不用柯達膠卷了，但是專業拍電影，高級攝影師還會用光學膠片，其利潤率反而很高。這也表明依托原有技術，尋找全新應用市場場景的可能性與重要性?，F在柯達利用在化工研發的強大積累，甚至進入醫藥行業。從陰陽平衡思維視角出發，我們可以超越常規假設，即只能選擇“大而全”或“小而精”；企業未來戰略布局可以取得悖論雙方的兼顧平衡：在核心技術方面選擇以“小而精”為主，但在該核心技術的應用市場場景方面則可選擇以“大而全” 為主。也就是說， 技術可以從多元客戶的多元需求出發，拓展技術的多元市場應用場景的潛力，就是縱向聚焦深耕與多元業務跨界兩者取得平衡融合的“T 型戰略”。

既注重專一聚焦深耕，又兼顧多元跨界拓展，“T 型戰略”讓“精一贏家”應對環境 VUCA +（多變性、不確定性、復雜性、模糊性、新穎性）時展現其獨特競爭力。聚焦深耕以對專一領域的技術與市場兩大方面的深度了解與開發構建一種以深度為維度的核心競爭力，稱之為“深度核心競爭力”。這是“T 型戰略”縱向維度?？缃缤卣箘t以資源能力與組織結構兩大方面的敏捷靈活構建另外一種以廣度為維度的核心競爭力，稱之為“廣度核心競爭力”。這是“T 型戰略” 橫向維度。因此，縱向“深挖洞”和橫向“廣積糧” 共同構成“T 型戰略”的兩大要素或維度，二者缺一不可。深度與廣度兩大核心競爭力需要達到整體、動態的有機平衡，以此完成最佳戰略布局。

目前中國“精一贏家”中有一些采用“T 型戰略” 的案例，其中包括舜宇光學（2021 年度營業收入約 400 億人民幣)，其核心產品是鏡頭系列（占總收入 90 % 以上），在獨特鏡頭技術之上開拓多元市場應用場景；匯川技術（ 2021 年度營業收入近200 億人民幣），其核心產品是電機控制器（ 占總收入 90 % 以上），在獨特電機控制技術之上開拓多元市場應用場景（包括電梯電機控制器、紡織設備電機控制器、電動汽車電機控制器、機器人電機控制器、機床電機控制器等）。

除了上述中大型“精一贏家”以外，還有很多中小型“精一贏家”同樣采用“ T 型戰略”，包括深圳光鋒（2021 年度營業收入超 20 億人民幣），其核心產品是激光顯示光源系列（占總收入 50 % 以上），在獨特激光顯示技術之上開拓多元市場應用場景；廣東奔朗新材料（ 2021 年度營業收入約6 億人民幣），其核心產品是超硬加工工具系列（占總收入50% 以上），在獨特超硬加工技術之上開拓多元市場應用場景展；杭州之江有機硅（2021 年度營業收入超 5 億人民幣），其核心產品是密封膠系列（占總收入50 % 以上），在獨特密封膠技術之上開拓多元市場應用場；寧波中意液壓馬達（2021 年度營業收入約 4 億人民幣），其核心產品是液壓馬達系列，在獨特液壓馬達技術之上開拓多元市場應用場；安徽東超（ 2021 年度營業收入約 2 億人民幣），其核心產品是空中成像的負折射平板透鏡系列（占總收入 50 % 以上），在獨特空中成像技術之上開拓多元市場應用場景。

此外，德國隱形冠軍中也有很多采用“ T 型戰略”的案例，其中包括舍弗勒 (Schaeffler, 2021年度營業收入約 200 億美元 )，其核心產品是軸承系列（占總收入 50 % 以上），在獨特軸承技術之上的多元市場場景具有廣泛應用；克恩-里伯斯 (Kern-Liebers,2021年度營業收入約 8億歐元)，其核心產品是彈簧系列（占總收入 50 % 以上），在獨特彈簧技術之上的多元市場場景具有廣泛應用。

從上可見，“T 型戰略”最適合上游“五基”領域， 尤其是關鍵零部件方面，而不是在最終成品方面。這是因為上游零部件業務最適合技術聚焦與市場應用場景多元化的兼顧平衡，因此最適合“T 型戰略”。最后，“T 型戰略”為“精一贏家”成為大型企業提供了良機。

“精一贏家”成為中流砥柱化解中美貿易沖突

采用“ T 型戰略”有助于“精一贏家”成為中國經濟梯度發展的脊梁，在價值鏈下游積極與本土平臺、500 強國企或民企等大型企業合作，也積極融入海外跨國公司的全球價值鏈（例如寧德時代進入特斯拉的電池供應商行列；舜宇光學加入蘋果的手機鏡頭供應商行列），在價值鏈上游則與中國眾多的其他中小企業合作，既參加已有的生態系統，也可以自己構建新的生態系統，吸引合作伙伴加入，起到承上啟下、梯度發展的作用。

近幾年在中美貿易沖突下，我國的一些高科技產業，特別是芯片產業，C919 國產客機等受到了美國制裁而引發卡脖子工程的討論。我們認為，一個國家既沒有必要，也沒有可能在所有領域取得全球領先的地位；如果不能領先，那就難免會在某些領域被別人“卡脖子”；為此，該國在其他領域也具備對別人“卡脖子”的能力，以此形成相互遏制的格局。從這一視角來看，如果能夠在部分高價值細分領域達到全球領先地位，這就具備可以反卡別人脖子的條件，也就不怕別人卡脖子。這樣的細分領域越多，這個國家的全球競爭地位越高。如果只是在所有產業領域里都處于中低端地位，就越有可能被卡脖子。因此，完全沒必要，同時也不可能追求“絕對完整”的產業體系，而是構建“相對完整”的產業體系， 尤其是通過大力發展“ 精一贏家”，形成美國某些產業對我國一些“精一贏家”的依賴，實現錯位競爭，形成非對稱優勢。這樣才是實現我國產業價值鏈可持續發展的最佳布局。

去年，中國工程院在分析了我國26個主要的產業現狀和差距后發現，“ 五基” 問題，即基礎零部件/元器件、基礎材料、基礎工藝、基礎裝備（包括儀表儀器與機床）、基礎軟件等五個方面，現在越來越突出，已成為我國邁向制造強國的最大瓶頸。這些瓶頸恰恰就是被“卡脖子”的領域。這個問題與以前國家政策偏差息息相關。以前重大政策缺陷在于指導思路落后，以為只有世界 500 強才是優秀企業，重量卻不重質。此外，過去過于強調直接面對最終用戶市場的供應鏈下游龍頭企業，而嚴重忽略了上游提供“五基”配套的精一贏家企業。需要特別指出，“專精特新”與“五基”高度相關：專業化（為大企業、大項目、產業鏈提供配套零部件、元器件、配套產品與配套服務）、精細化（以高性價比在細分市場上占據優勢）、特色化（特色資源、地域特色、獨特工藝技術、獨特配方與原料）、新穎化（技術創新、管理創新、商業模式創新）。

近幾年在美國對中國產品加稅的情況下，雖然很多跨國公司實行“中國 + 1 ”的布局，將許多訂單轉移到越南、印度、泰國等低工資國家，但中國的出口近幾年仍然持續增長，尤其是中小企業的出口。這表明“精一贏家”正在逐步成為國際競爭的中流砥柱。

此外，“精一贏家”的國際化發展具有特效意義。由于細分市場的內在局限，“精一贏家”往往需要海外市場，因此國際化速度與程度均比一般企業更快更高。這是德國“ 隱形冠軍” 的一大特色， 也在其他國家的“隱形冠軍”身上得到體現。對于中國“精一贏家”而言，“一帶一路”具有特殊意義， 既可提升中國“精一贏家”自身國際化水平，又可帶動沿途國家企業融入中國產業鏈發展，實現人類命運共同體的和諧發展。